임직원을 위한 디지털혁신, 디지털 워크플레이스 전략

디지털 혁신, 인공지능 등 시장의 변화에 따라 직원들의 근무 환경과 형태가 점차 변화하고 있다. 이에 따라, 각 기업의 내부 IT 지원 서비스도 시장 변화에 대응하는 서비스를 제공해야 한다. 그러나, 여전히 전통적인 방식의 인력중심 서비스와 현장 방문 지원 위주로 제공되고 있어 시장 변화 대응에 어려움을 겪고 있기도 하다. IBM의 디지털 워크플레이스 서비스는 사내 IT지원 서 비스의 혁신을 위해 기업내 IT 디바이스들의 구매부터 배포, 관리, 운영, 지원 업무까지 전체 라이프 사이클 관점에서 토탈서비 스를 제공하고 있으며, 특히 사용자 중심, 코그너티브 기술 도입, 새로운 사용자 경험 중심으로의 전환을 통해 IT 지원 서비스의 혁신을 도모하고 있다.

IT 부서의 업무 중 컴퓨터나 하드웨어와 관련된 것은 극히 일부분에 불과하 다. 그러나 미국 노동통계국의 조사에 따르면, 컴퓨터 등의 디지털 기기 는 직원이 하루 업무 중 5시간 30분 동안 붙잡고 있어야 하는 핵심 요소다. 이들 하드웨어는 기업 실무의 대부분을 담당하고, 직원의 생산성을 좌우하는 필수 수 단으로 자리잡았다. 성능뿐 아니라 구입 이후 지속되는 오류 해결, 라이선스 연 장 등 디바이스의 라이프 사이클 관리는 자칫 어긋나면 큰 손실로 이어질 수 있 고, 동시에 매우 손이 많이 가는 업무이기도 하다. 디지털 기기와 함께 성장한 밀레니엄 세대가 기업의 주요 구성원이 된 것도 커다란 변화다. 모바일 환경이 보편화되면서 이들 ‘디지털 네이티브’ 세대가 개 인 소유의 스마트폰, 태블릿으로 사내 서비스에 접속하고 업무 문서를 읽는 것 도 흔히 볼 수 있는 풍경이 되었다. 이들은 BYOD, CYOD 같은 정책이 생겨난 배경이기도 하다. 가트너의 조사에 따르면, 사무실에 앉아 전통적인 데스크톱과 노트북으로 일 하는 비중은 전체의 50%에 지나지 않는다. 나머지 직원은 모두 스마트폰, 태블 릿 등 다양한 환경에서 업무를 진행한다. 사무실뿐 아니라 원격지나 직원 자택, 심지어 이동 수단 안에서의 시간도 업무 환경의 일부가 된 것이다.


새로운 세대와 마주한 IT 지원 부서의 과제 
기업 역시 대외적인 고객 서비스에는 끊임 없이 투자하고 있지만, 사내의 하드 웨어 관리 및 지원 서비스는 수동적이고 대인 지원에 의존하는 과거의 시스템에 까지 눈을 돌리지는 못하고 있다. 직원들에게 배포해야 하는 시스템 이미지 등이 중앙 데이터센터에 묶여있는 상황에서, 직원의 이동성과 다양한 협업 형태, 복잡 해진 기기 관리 정책 등을 관리하는 비용은 점차 늘어날 수밖에 없다. 이런 딜레 마는 고스란히 IT 지원 부서의 고민으로 자리 잡았다. IT 지원 서비스에 기대하는 역할도 단순 지원에서 적극적인 조언자로 변화하 고 있다. 과거 획일적이고 일방향이었던 환경은 이제 개인별 선호 학습을 지원 할 수 있어야 하고, 기술적인 내용보다 리치/멀티미디어 콘텐츠로 지식을 확장 할 수 있도록 도와야 한다. 사용자가 항상 지속적으로 학습할 수 있도록 정적인 정보 이상의 현장 학습을 할 수 있고, 에이전트의 기술을 활용해 인적 지식이 아 닌 경험 기반의 지식을 학습할 수 있는 역량이 필수적이다.
IT 지원 서비스가 인력 중심, 현장 방문 지원을 위주로 했던 기존 방식에서 탈 피하기 위해서는 여러 가지 조건을 갖춰야 한다. 우선 동적인 업무 환경을 구성 해 직원의 문제 해결 역량을 증진할 수 있도록 디지털 혁신을 뒷받침하는 다양한 첨단 기술을 IT 지원 서비스와 접목해야 한다. 또, 오류를 줄이는 동시에 관리 지 원과 인력 비용을 감축하면서 사용자 경험을 만족시켜야 할 것이다. 과거의 시스템 중심 근무 환경이 데스크톱의 배치를 우선시하고 획일적으로 이루어질 수밖에 없었다면, 현재는 사용자가 원하는 환경과 방식을 최대한 지원 하는 것이 핵심이다. 따라서 기업은 기기가 아닌 사용자에 초점을 맞춰야 하며, 생산성을 뒷받침하는 시스템을 구축해야 한다. 과연 IT 지원 서비스는 능동적 으로 디지털 변화에 대응하면서 동시에 다양한 근무 형태를 지원할 수 있을까? 


직접 지원에서 셀프 서비스로의 전환 
디지털 혁신과 모바일 이동 환경에 익숙한 직원의 세대 변화에 대응하려면 과 거처럼 헬프데스크나 현장 지원에만 의존할 수는 없다. 실제 지원 서비스를 담 당하는 전문가 해결 건을 줄여 요청부터 지원까지 걸리는 체감 시간을 줄여야 하 며, 자동화와 셀프서비스 비중을 높여야 한다. 이러한 기존 한계를 극복하기 위해서는 서비스 만족도와 비용 절감이라는 두 마리 토끼를 잡을 수 있는 솔루션을 선택해야 한다. 또, 자주 발생하는 문제의 원 인을 분석해 선제적 대응과 예방책을 진단해야 생산성 향상에 기여할 수 있다. 비용은 현장 지원, 헬프데스크, 셀프서비스, 자동화 해결 순으로 줄어든다. 즉, 인력 중심의 처리 방식을 셀프서비스나 자동화로 유도할 수 있어야 한다. 직원이 직접 적극적으로 하드웨어 문제에 대응할 수 있게 되면 처리 시간도 단축되고 만 족도도 향상된다. IT 지원 서비스는 이제 사용자 요구를 정확히 분석하고 예측하며, 다양한 소스에서 데이터를 수집하고 통합해 사용자 지원에 활용할 수 있는 코그너티브 기술과 고급 사용자 경험을 제공할 수 있어야 한다. IBM은 자동화나 사용자의 직접 해결을 지원하는 디지털 워크플레이스에 주목 하고, RTL(Right-to-Left) 전략을 개발했다. 문제 해결과 처리 시간 간의 상 관 관계를 분석해, 지원 요청 티켓 수가 가장 적으면서도 비용을 최소화하는 지 점을 찾은 것이다. RTL 전략으로 사내 IT 지원 서비스의 역량을 개선한 사례를 살펴보자. 글로 벌 IBM 직원 40만 명의 50% 이상이 모바일 기기를 중심으로 한 다양한 환경에 서 근무하고 있다. IBM은 직원의 생산성을 높이고 셀프서비스를 촉진하기 위해 RTL 성숙도(RTL Maturity) 분석을 실시해 채팅, 챗봇, 셀프 인에이블먼트 포 털(Self-Enablement Portal) 등의 방법을 제시했다. 그 결과 레벨 1 서비스 데 스크 지원 비율을 레벨 0의 셀프 인에이블먼트로 이동해 자체 해결 비율을 21% 에서 35%까지 늘렸다. 미국 근무 직원 17만 명을 기준으로 할 때 연간 100만 달 러의 비용이 절감됐고, 장애 처리 시간은 무려 40%가 줄었다. 장애 해결 시간이 줄어들면서 사용자 경험이 향상된 것은 물론이다. 모건 스탠리는 비용 절감 외에도 서비스 다운타임을 줄여야 한다는 압박에 직 면해 있었다. IBM RTL 전략을 통해 모건 스탠리는 고품질의 IT 지원 서비스를 유지하면서 자동화를 확대하고, 비용과 다운타임을 모두 줄여야 했다. IBM은 모 건 스탠리에 중앙집중적 기술 지원 모델을 적용했다. 그 결과, 전담 원격 기술 지 원 인력을 배치하되 배분을 조정하고 자동화 툴, 리모트 테이크오버 툴(Remote Takeover Tool)이나 데이터 애널리틱스(Data Analytics) 도구를 적용해 현장 지원 비율을 50%까지 줄였다. 원격 지원과 작업 자동화를 통해 기술 지원 인력 없이 문제를 해결하는 비율을 15%로 높인 것도 고무적이다. 에너지 기업 엔데사(Endesa) 역시 1만 5,000여 명에 달하는 직원의 IT 서비 스 해결 시간이 지나치게 길고, 티켓 발행 비율도 점차 증가하는 위기를 겪고 있 었다. 엔데사는 IBM의 RTL 전략을 적용해 서비스 해결 방식의 레벨이 달라지 지 않았는데도 지원 요청이 5% 감소하는 효과를 얻었다. 지식 검색 기능을 강화 하고, 자동화 도구를 추가하고, IT 지원 인력 교육을 실시해 비용을 23% 절감하 면서 장애 처리 해결 시간을 대폭 줄였고, 사용자 만족도도 유지할 수 있었다.


머신러닝과 왓슨 코그너티브로 꾀하는 차별화 
전사적인 디지털 트랜스포메이션의 이면에는 협업과 생산성, 혁신을 지원하는 디지털 워크플레이스가 있어야 한다. IBM의 디지털 워크플레이스는 기업의 IT 서 비스 전체를 망라하는 라이프 사이클을 관리하고, 헬프 데스크, 멀티채널용 셀프 헬프, 이메일, 현장과 원격 지원 서비스에 모두 대응하며, 직원 개인의 하드웨어 구매/배포까지 토털 서비스를 제공한다. 글로벌 IBM에서 이미 디지털 워크플레 이스로의 전환에 성공한 경험에 비추어 기기가 아닌 사용자를 업무 환경의 중심 에 놓고, 특히 코그너티브 기술 요소를 도입해 기업의 IT 역량 혁신을 지원한다. 특히 윈도우 10 등의 현대적인 운영체제로 마이그레이션하는 경우는 일상적인 PC 운영체제 변경과는 양상이 다르다. 보안과 액세스 관리가 중요한 기업 환경 에서는 윈도우 10 마이그레이션 배포, 운영을 위한 엔드포인트 보안, 패치, 컴플 라이언스 준수 여부, 거버넌스, 소프트웨어 라이선스, SLA까지 전체 디지털 워 크플레이스의 관점에서 사이클을 관리해야 하기 때문이다. 디지털 트랜스포메이션은 기술 외에도 조직 구조와 문화의 혁신까지 포괄한 다. 일선 직원의 입장에서는 작은 변화나 불편도 갑작스러운 퇴보로 받아들일 수 있다. IT 부서가 가장 예민하게 받아들일 수밖에 없는 부분이다. 그러나 유연 한 디바이스 공급/운영 최적화와 왓슨 라이브 에이전트 챗(Live Agent Chat), 채널 오케스트레이션 등으로 사용자 경험을 쇄신하고, 직원 스스로 신속히 문 제를 해결할 수 있는 도구, 지식, 문화를 조성해 기업 문화 쇄신으로까지 이어 질 수 있다. 지금까지의 IT 지원 서비스와 가장 다른 점은 디지털 트랜스포메이션으로 대 변되는 다양한 첨단 기술의 실제 활용 여부다. IBM 디지털 워크플레이스 서비스 는 지속적인 머신러닝 기술을 적용해 서비스의 선순환 구조를 확립했다. 또, 왓 슨 코그너티브 기술로 자연어에 기반한 개인 활동이나 티켓 이력 등을 분석해 사 전 대응 역량을 확대하고, 새로운 인사이트를 확보할 수 있다.


한발 앞선 디지털 워크플레이스를 이끄는 페르소나 분석 
규모가 크고 부서가 많은 기업일수록 직원 개인의 특성과 경험, 이력이 모두 다르다. 이 때문에 IT 부서의 지원도 사용자가 원하는 방식을 찾아내 문제를 해 결할 수 있도록 효과적인 기술과 분석 역량을 갖추어야 한다. IBM은 집단 안에서 사용자 유형을 그룹핑하고, 이 그룹을 대표하는 가상의 인 물을 선정하는 페르소나(Persona) 기법을 개발했다. 실제 활동 데이터를 토대로 페르소나별 활용도와 효과, 적절한 대응 방식을 분류하는 전략이다. 인적 자원을 투입해 설문조사를 진행하는 기존 방식과 달리, 우선 사용자 디바이스에 전담 에 이전트를 배포한 후 어떤 활동이 이루어지고 어떤 자원을 주로 쓰는지, 어떤 애 플리케이션에서 오류를 겪는지 정확한 데이터를 수집한다. 이후 사용자 활동 패턴에 따라 그룹을 정의하고 분석 결과를 가시화하는 단계 가 이어진다. 분석 결과에 따라 자산과 성과 관리 등 중앙 집중화된 시각을 확보 한 후, IT 자산을 100% 최적화해 사용할 수 있도록 성과 모니터링을 진행한다. 이 단계의 장점은 실제로 사용자 입장에서 병목이나 지연을 겪는 애플리케이션 을 파악해 애플리케이션이나 소프트웨어의 문제를 근본적으로 제거할 수 있다 는 점이다. 이러한 방식으로 원인을 찾아내면, 다시 사용자 경험을 강화하고 만족도를 높 이는 선순환이 이루어진다. IT 프로젝트의 성공 여부 역시 손쉽게 측정할 수 있 다. 미사용 소프트웨어 비용을 절감하고, 하드웨어 구매를 최적화하며, 생산성 과 만족도를 높여 비용을 절감할 수 있다. 장애가 발생한 이후에 대응하는 것이 아니라 사전에 오류를 예방해 문제나 지원 건수, 다운타임을 줄이는 적극적이고 선제적인 방식이라는 점이 특징이다.


챗봇과 라이브챗을 활용한 비대면 채널 강화 
IT 지원 서비스와 직원을 연결하는 채널도 늘려야 한다. 사용자 이력 등 기존 데이터를 학습하는 왓슨 기반 머신러닝 기술이 적용된 챗봇 서비스로 간단한 요 청, 반복 서비스를 더욱 효율적으로 처리할 수 있다. 동시에 기존의 헬프데스크 에서 더 발전해 전문 상담원을 라이브챗 서비스에 배치해 한 번에 여러 개의 요청에 대응할 수 있다면 직원 생산성과 효율성은 더욱 강화된다. 캐나다의 에너지 기업 엔카나(Encana)는 구조 간소화를 위해 IT 비용의 40% 를 줄여야 하는 상황에 부딪혔다. 그러나 IBM RTL (Right-to-Left)솔루션과 왓슨 기반의 챗봇, 전문 직원을 활용한 라이브챗을 도입해 헬프 데스크 비용을 40%까지 낮추고, 직원을 계속 유지하면서 다른 부서에 재배치할 수 있었다. 브 라질 식품 회사 BRF는 지원 서비스에 연결할 때까지의 대기 시간을 30초에서 단 3초로, 평균 요청 처리 시간을 15분에서 5분으로 단축했다. 전 세계 70개국에 6,500명의 직원을 둔 글로벌 기업 BP는 IBM의 멀티 랭귀지 지원 서비스를 통해 모든 직원의 요청을 소화하는 통합 가상 헬프데스크를 구축 했다. 더 나아가 인사 관리 시스템에서도 IBM의 멀티 랭귀지 플랫폼을 확장 적 용해 직원의 생산성과 만족도를 높였다.


서비스 품질을 향상하는 PTA 기능 
디지털 트랜스포메이션은 거대한 구조나 생산 방식에만 기여하는 것이 아니 라, 직원의 일상적인 업무와 문제 해결에 직접 도움을 줄 수 있는 다양한 기술 로 존재한다. 과거에는 하드웨어나 IT 전문 직원에서 직원으로 지식이 전달됐 고, 전문 인력이 요청 티켓을 일일이 분석해서 데이터화를 진행했다. 이마저도 대부분 서술형의 비정형 데이터였으므로 적절한 인사이트를 뽑아내기 어려웠다. 그러나 기본 데이터를 왓슨 애널리틱스에 로딩하는 선제적 티켓 분석(Predictive Ticket Analysis) 기능을 활용할 때, 왓슨이 스스로 로우 데이터(raw data) 의 연관성을 분류해 장애의 원인과 처리 시간 등의 티켓 정보를 정리할 수 있다. 왓슨의 자연어 처리 역량이 돋보이는 부분이다. 사람의 인지적 한계를 보완해 트 렌드, 빈도, 연관 관계를 뽑아내고, 대시보드에 올려 한눈에 알아볼 수 있는 형태로 나타내고, 지식 데이터베이스에도 지속적으로 업데이트함으로써 신속한 대 응 구조를 구축할 수 있다. IBM RTL 전략을 채택한 씨티(CITI) 그룹은 월 2만 4,000개 이상 발생하는 티 켓을 총 18% 감축했다. 모건 스탠리 역시 전체 장애 중 15%를 셀프서비스로 해 결할 수 있도록 방향을 전환할 수 있었다.


내부에서부터 시작하는 디지털 혁신 
과거 인적 자원을 활용한 콜센터 등 인바운드 서비스로만 진행되던 IT 지원 서 비스는 현재 음성 외의 디지털 채널을 제공하고, 사용자 만족도 기반의 SLA 서 비스를 구축하면서 챗봇, 라이브챗을 일부 적용하는 단계까지 발전했다. 비용 절 감을 위해 아웃소싱 등 일부 위탁 형태로 진행하는 기업도 있다. 그러나 첨단 기술을 소화해 내부 구조에 적용하는 것은 먼 미래가 아니라 이 미 현재에 당도한 시스템이다. 코그너티브 컨택트 센터로 발전한 현재의 IT 지원 서비스는 멀티 채널, 사용자 경험 중심, 실시간 분석 역량과 인적 학습을 동시에 강화하는 형태를 띠고 있다. IBM은 기업이 서비스 차별화에 집중하고 더 뛰어 난 제품을 완성할 수 있도록 생산성과 효율성에 직접 기여하는 전략을 보유했다. 가상머신, 인공지능 등 디지털 트랜스포메이션을 이끄는 첨단 기술은 이미 모 든 산업 분야에서 적극 활용되고 있다. 그러나 가장 중요한 혁신은 내부에서 먼 저 이루어져야 한다. 디지털 트랜스포메이션의 필수 단계인 조직 구조나 기업 문 화, 구성원들의 인식 변화를 이끄는 비결은 먼 곳에 있지 않다. 직원 개인이 매 일 디바이스와 소프트웨어를 매끄럽고 효율적으로 다루는 조직, 다양한 요구를 편리하고 빠르게 수용하는 시스템이 갖춰질 때 기업의 진정한 혁신을 뒷받침할 수 있을 것이다.

[출처] 임직원을 위한 디지털혁신, 디지털 워크플레이스 전략|작성자 땜문